---

Definitie van goed toezicht op bedrijven:

Publiek toezicht stimuleert bedrijven zich te houden aan regels. Er zijn ook vele andere manieren waarop bedrijven gestimuleerd kunnen worden risico’s te beheersen om te zorgen dat ze zich verantwoordelijk gedragen. Deze manieren doen een beroep op de welwillendheid van ondernemers. Met een klein zetje in de goede richting, afspraken tussen afnemers en leveranciers, een subtiele dreiging op de achtergrond of bindende branche-afspraken kunnen ondernemers worden geprikkeld om ‘het juiste te doen’. Een goed voorbeeld van een dergelijke prikkel is het initiatief van FNV Bouw en FNV Bondgenoten voor het Vakbondsactieplan Versterking Arbobeleid Stoffen om er voor te zorgen dat werkplekken dieselrookvrij worden. Via deze campagne wordt handen en voeten gegeven aan informatie en hulpmiddelen, bedoeld ter ondersteuning van hun leden bij het werken aan een verantwoord dieselrookbeleid in bedrijven.

Aan de basis van dergelijke prikkels ligt het begrip bij bedrijven waarom de overheid sommige regels stelt, waarom een bedrijf zich er aan moet houden en hoe het dat op een verstandige manier kan doen. In veel gevallen zal een ondernemer hier zelf een goed beeld van hebben vanwege zijn specifieke deskundigheid. Soms is dat minder het geval, en wil een bedrijf het liefst zoveel mogelijk ‘ontzorgd’ worden doordat de overheid precies voorschrijft wat het moet doen. In al deze gevallen zijn er mogelijkheden om de eindcontrole, nu vaak belegd bij publieke toezichthouders, (deels) op een andere manier te beleggen.

Vanuit deze overtuiging hebben wij er vertrouwen in dat ondernemers, beleidmakers en toezichthouders via een procesgerichte aanpak kunnen komen tot effectieve toezichtarrangementen waaraan voor alle betrokkenen meer voordelen dan nadelen zitten. Dat proces loopt, in het door ons ontwikkelde toepassingskader, via het voor een bedrijf of branche inventariseren van risico’s en het in kaart brengen van prikkels om risico’s te beheersen naar het organiseren van toezicht op maat. Om dit proces tot een succes te maken hebben wij een toepassingskader ontworpen, waarin, stap voor stap, via inventarisatie van risico’s en mogelijke prikkels een ‘landschap’ ontstaat van mogelijke aangrijpingspunten voor risicobeheersing, waarvoor vervolgens een privaat-publiek toezichtarrangement op maat kan worden opgesteld.

Het toepassingskader

Een belangrijk instrument bij het gebruik van ons toepassingskader is de toezichtmatrix. De toezichtmatrix is een instrument om inzicht te krijgen in en een selectie te maken uit de geïnventariseerde risico’s die om beheersing vragen en de prikkels die ondernemers motiveren om de risico’s te beheersen. De toezichtmatrix is in onderstaande figuur schematisch weergegeven.

 

 

 

 

 

Met het invullen van de toezichtmatrix worden de risico’s geïnventariseerd die het gevolg kunnen zijn van bedrijfsactiviteiten. Van daaruit wordt gezocht naar prikkels die ondernemers kunnen motiveren om deze risico’s adequaat aan te pakken en te beheersen. Wanneer risico’s en prikkels in beeld zijn, kunnen verantwoordelijkheden worden belegd en kan als sluitstuk toezicht worden ingericht. Dit zijn de overzichtelijke stappen die wij het toepassingskader noemen. Uitgangspunten daarbij zijn:

1. Het toepassingskader stelt bedrijven centraal en richt zich op het wegnemen of beheersen van risico’s door gerichte inzet van prikkels vanuit belanghebbenden.
2. Het toepassingskader faciliteert een proces waaruit een op maat gesneden toezichtarrangement kan ontstaan, gericht op een specifieke branche. In dit proces gaan ondernemers, toezichtbeleidmakers en toezichthouders samen aan tafel om goed toezicht te organiseren.
3. Een toezichtarrangement is niet statisch. Het past zich voortdurend aan de veranderende omgeving aan. Zo kunnen producten en productieprocessen veranderen door innovatie, kunnen marktverhoudingen tussen bedrijven wijzigen, kan de economische situatie van een bedrijfstak verbeteren of verslechteren en kan er zowel bij bedrijven als bij beleidsmakers en toezichthouders sprake zijn van nieuwe kennis en inzichten. Al deze veranderingen zijn van invloed op risico’s en prikkels. Een toezichtarrangement zal met dergelijke veranderingen mee moeten ontwikkelen.

Dit maakt dat het toepassingskader periodiek, na evaluatie, opnieuw uitgevoerd dient te worden. Concreet betekent dit dat de belanghebbenden periodiek opnieuw aan tafel gaan om de risico’s en prikkels te inventariseren en een prikkelstructuur en toezichtarrangement samen- of bij te stellen.

Het gebruik van het toepassingskader

In onderstaande figuur staan de stappen die doorlopen worden met het gebruik van het toepassingskader.

 

Stap 1 – Inventariseren risico’s

De eerste stap bestaat uit het inventariseren van de risico’s die samenhangen met de activiteiten die in een specifieke bedrijfstak plaatsvinden. Alle beschikbare kennis hierover dient zoveel mogelijk bij elkaar te worden gebracht.

De risico’s worden gecategoriseerd naar:

• risico’s voor werknemers;
• risico’s voor het bedrijf zelf;
• risico’s verbonden aan het gebruik van het product of de dienst welke een bedrijf levert;
• risico’s voor de samenleving of omgeving;
• overige risico’s.

Van belang is dat in de inventarisatie zoveel mogelijk risico’s op tafel komen. Dit is een lastige en tijdsintensieve exercitie. Daarna dient een afweging gemaakt te worden welke risico’s beheersing behoeven. In deze afweging dienen de positieve opbrengsten van de bedrijfsactiviteiten waar de risico’s mee samenhangen ook een plaats te krijgen. Het afwegen van risico’s is in het algemeen geen eenvoudige kwestie vanwege kennisproblemen en waardenconflicten.

De risico’s worden, verticaal, in de linker kolom van de toezichtmatrix geplaatst.

Stap 2 – Inventariseren prikkels

In stap twee wordt, uitgaande van de geïnventariseerde risico’s, nagedacht over mogelijke prikkels die ondernemers kunnen motiveren om de benoemde risico’s te beheersen. Welke belanghebbenden zouden hierin een rol kunnen spelen, hoe zou dat kunnen en welke activiteiten horen daarbij? Het gaat hierbij in eerste instantie om prikkels die gericht zijn op ondernemers. Het kan echter voorkomen dat er prikkels denkbaar zijn die zich niet direct richten op ondernemers maar die wel bijdragen tot het beheersen van risico’s. Dergelijke prikkels moeten ook in kaart worden gebracht. Het belang en de mogelijkheden van het inzetten van concrete prikkels door verschillende belanghebbenden komen hierdoor voor het voetlicht, letterlijk, door ze in de toezichtmatrix op te voeren.

De prikkels worden per risico, horizontaal, per belanghebbende in de toezichtmatrix geplaatst.

Om het proces van prikkel-inventarisatie te faciliteren is door ons een ‘menukaart‘ voor prikkels opgesteld. Deze menukaart geeft vooral suggesties voor vormen van prikkels die gebruikt kunnen worden. We hopen dat de menukaart stimuleert om ook prikkels ‘buiten de kaart om’ te verzinnen.

Stap 3 – Samenstellen prikkelstructuur

Doel van stap drie is te komen tot een gewenste prikkelstructuur. Hiertoe moet een analyse plaatsvinden van de informatie die in de eerste twee stappen is verzameld, waarbij tevens aandacht is voor de specifieke kenmerken van de bedrijfstak.

Uit de toezichtmatrix kan ten eerste worden afgeleid of er sprake is van prikkeldrukte (stapeling van prikkels vanuit dezelfde of verschillende belanghebbenden, gericht op hetzelfde risico) of juist van ‘witte vlekken’. Daarnaast is van belang bestaande negatieve prikkels onder de loep te nemen en alternatieven daarvoor te bedenken.

Ten tweede is het van belang in deze stap tijdig een discussie te starten over gewenste rollen en verantwoordelijkheden ten aanzien van het beheersen van risico’s. Dit is nodig om te komen tot een prikkelstructuur die recht doet aan deze verantwoordelijkheidsverdeling. Het voeren van deze discussie kan ook een belangrijke bijdrage leveren aan het kweken van vertrouwen tussen de partijen aan tafel.

Uiteindelijk is het de bedoeling dat in samenspraak tussen beleidsmakers, toezichthouders, branches en/of bedrijven een prikkelstructuur wordt samengesteld aan de hand waarvan ondernemers maximaal gemotiveerd worden om maatschappelijk verantwoord gedrag te vertonen. Bij het samenstellen van een dergelijke structuur zal overigens rekening moeten worden gehouden met de bestaande prikkelstructuur. Kleine en controleerbare stappen in de gewenste richting zijn hierbij sterk aan te bevelen.

Stap 4 – Samenstellen toezichtarrangement

In stap vier worden concrete en werkbare afspraken gemaakt over de toepassing van prikkels, wie waarvoor verantwoordelijk is, en als sluitstuk wie daarop toezicht houdt. Het gaat hierbij om het bestendigen van de prikkelstructuur zoals die in stap drie is neergezet. Borging vindt plaats in een op maat gesneden toezichtarrangement. Hiermee is het echter niet voor altijd klaar. Door het inbouwen van evaluatie- en reflectiemomenten moet een dergelijk arrangement toekomstbestendig zijn. Evaluatie en reflectie zijn van groot belang, aangezien risico’s en prikkels en de omgeving waarbinnen deze werken, veranderlijk zijn. De omgeving verandert bijvoorbeeld door economische of politieke veranderingen. Bedrijfsprocessen veranderen door innovatie of door druk van klanten of concurrenten. In de wetenschap, bij toezichthouders en bedrijven wordt voortdurend nieuwe kennis en nieuw inzicht opgedaan over producten, het productieproces, het ontstaan van nieuwe risico’s, de manier waarop risico’s kunnen worden beheerst en ook over de wijze waarop bedrijven kunnen worden gestimuleerd.

Doordat belanghebbenden vanaf de eerste tot de laatste stap samen optrekken, ontstaat een stevig draagvlak en wordt gewerkt aan het voor het toezichtarrangement noodzakelijke onderlinge vertrouwen. Daarnaast ontstaat een bewustwordings- en leerproces tussen toezichthouders en ondertoezichtstaanden. Het toepassingskader biedt een benadering waarbij vooraf (proactief) en niet alleen achteraf op basis van een incident (reactief) initiatieven tot beheersing van risico’s worden genomen.

Verantwoording

Aan de hand van een analyse van empirisch materiaal, interviews, een vragenlijst onder deskundige betrokkenen, kennisneming van relevante theorieën en ten slotte het uitvoeren van een tweetal proof of concepts, hebben wij het ‘toezichtveld’ betreden. Onze opdrachtgevers VNO-NCW en MKB-Nederland hebben ons gevraagd een perspectief op publiek en privaat toezicht te bieden om met haar achterban en de overheid het gesprek aan te gaan. Het door ons ontwikkelde toepassingskader is hiervoor een praktisch instrument. Maar goed toezicht kan alleen ontstaan wanneer alle spelers vanuit beleid, toezicht en het bedrijfsleven daarbij betrokken worden. Zij moeten hiertoe samen aan tafel.

Nieuwsgierig naar alle ingrediënten van goed toezicht op bedrijven? Lees dan ons rapport ‘Aan Tafel!‘.